正在前任炫目标战遗留问题的庞大压力中

2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总司理，成为中国大型企业最年轻的之一；2004年2月22日，潘刚全面担任企业运营工做；2005年6月20日，潘坚毅刚烈式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生活生计，让潘刚从一个农大结业生成长为百亿国企的掌门人。

我们不晓得正在如许一个主要人选的录用里面，博士的学历、长虹的履历、副市长的身份别离可以或许占到几多比例。但能够必定的是，相对于正在产权轨制上和绵阳市存正在不合，而且曾多次公开对企业干涉太多的倪润峰，还有什么比选择一个倪润峰并不赏识的人，更能申明的目光高超呢？对于长虹存正在的各类问题，还有什么人选比赵怯如许一曲正在计谋上取倪润峰看法相左的人更适合“一笔勾销”、“快速遗忘”呢？对于长虹的股平易近、合做伙伴、企业员工，一个取前任带领者判然不同的新帅，更能让他们正在履历后看到新的但愿。

一时间，公司上下惶惑，社会四起，风雨满城。伊利人更是胆战心惊，他们担忧的不是郑俊怀能否犯罪，而是郑俊怀一走，伊利的大厦能否会倾圮？

联婚奥运：2005年11月16日，做为2008年奥运会唯逐个家乳成品赞帮商，伊利通过了全球最高尺度的查验，成为中国有史以来第一个赞帮奥运会的中国食物品牌。2006年4月14日，伊利又成为亚运会中国体育代表团乳成品合做伙伴。

赵怯对证颇有一点“擒贼先擒王”的味道，反面、公开的对证，起首间接从形式上就会让人感受磊落、坦荡，这为赵怯和长虹加分不少。从现场郎传授稍显尴尬的被动回覆中，和也起头思疑“郎监管”论点的靠得住性。赵怯的公开为长虹的变化博得了很好的外部。

手艺整合：正在集团内部创立了两级研发系统：集团手艺核心和事业部手艺核心。集团手艺核心做为企业手艺立异的焦点，侧沉于整合集团的所有手艺资本研究，开辟对企业具有计谋意义的环节手艺，研究和开辟将来具有潜力的产物；事业部手艺核心做为紧贴市场的手艺平台，侧沉于乳品品种研发及手艺，各事业部的产物正在市场上具有强大的合作力。2005年6月，伊利还联手科技厅成立了我国第一个乳品专业研究院。

按照国企选拔人才的老例，潘刚有一张相当标致的履历表：土生土长的内蒙人，正在大学结业后进入食物厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不脚30岁便创制伊利液态奶事业部的发卖奇不雅，每年贡献伊利利润的60%。

2004年12月20～23日，短短四天时间，伊利放置了四次碰头会：12月20日，伊利股份发布通知布告认可5位高管被拘事务；12月21日，对外颁布发表以潘刚为首的伊利新办理层降生；12月22日晚8时，正在核心第一流的宾馆——新城宾馆会见厅内，7位新董事会合体取碰头；12月23日，举办伊利股份投资者。因为坦诚地向记者们引见公司发生的环境，表白伊利的应对立场，阐述伊利处置事务的体例方式。伊利的这种敞开的立场，不只获得的支撑和理解，并且也使得全国消费者通过获得更多反面讯息后愈加信赖伊利。

虽然面临如许庞大的压力，伊利取铁道部分配合成立了一种全新的物流体例，并将Apex公司及其总裁季龙粉告上法庭。取2004年比拟，可是环绕长虹的负面旧事和评论仍是不停于耳。

确立“一退三进”：2005年长虹起头实施“一退三进”。“一退”就是从一些长虹并不具备劣势或者没有乐趣的落日财产中退出；而所谓“三进”,就是沿着焦点手艺能力提拔、3C融合和贸易模式立异三个标的目的,进行财产拓展。

赵怯正在长虹计谋设定上持久存正在着和倪润峰分歧的“反骨”，同样也是无法假设，如若否则，倪润峰二次复出后，实现全面“翻盘”的成果也许就是赵怯一可惜的起头，当然更不会有今天的“即位”取“新政”。“反骨”，给赵怯的加分该当不少。

若是说春秋、资历、业绩是潘刚事业起飞的主要基石，那么，取郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业严沉起色的“机缘”。

手艺立异：长虹起头奉行立异计谋，构成了以虹微公司为从体的IC芯片开辟能力；以长虹国度级手艺核心为从体的集成电开辟能力；以长虹工业设想核心为从体的工业设想能力的三大焦点手艺能力。同时，进一步引入手艺办理征询项目，从手艺立异计谋、手艺办理和组织架构三个方面提拔公司的手艺立异能力和研发程度。

国际开辟：2005年7月17日，长虹取泰国的一场昌大签约典礼，初次亮出了赵怯的国际化思图谋：以泰国为冲破口谋取东盟市场。同时，因为正在美屡屡受挫，赵怯起头将其国际化的沉点转移至欧洲。

“削藩”阳谋：“削藩”之后，事业部仍然是伊利出产和运营的运转焦点，但事业部的部门权限被收回集团。品牌办理、渠道办理等节制权由各事业部向总部集中，阐扬集团劣势充实整合伙本，其具体办法包罗调整流程、改变审批权限、规范轨制等。

其时全国百余家的记者簇拥来到，大量的记者蹲守正在伊利总部或外围宾馆的每一个角落，铺天盖地的传说风闻则收集和平面。伊利有良多人都从意不让记者进公司，认为该当把他们拦正在门外，做本人的工作就好了。潘刚则认为，越是如许躲躲闪闪，记者越认为企业有鬼，越感觉背后还有良多问题。于是，潘刚干脆把门敞开让记者都进来，想看工场的带着去看工场，想看的带着去看，想看市场的带着去看市场，想来企业内进行采访的潘刚放置专人欢迎。伊利以往处置公关事务，一般都是品牌部一个部分出头具名处置，而此次工作呈现后，伊利则集中了品牌部、行政部、董事会这三方面的力量，同时对、伊利各地经销商和部分进行沟通。

财产升级：2005年12月14日，赵怯颁布发表，从此完全放弃价钱和，再不自动掀起价钱和。2006年4月18日，长虹发布了“欢愉创制C糊口”新的企业品牌抽象，C有伶俐（Clever）、舒服（Comfort）、酷（Cool）之意义，这三个词成为长虹面向3C融应时代的品牌新从意。

织网打算：2006年8月，潘刚发布伊利“织网打算”，焦点内容是实现出产、发卖、市场一体化运做，对每个市场进行精耕细做。特别提出了要沉点成长并冲破二、乳品市场，深耕国内乳品市场。这一行为，为伊利赢来了20%的发卖增加。

人才引进：赵怯曾多次暗示：“长虹有三个决不克不及省：一是市场扶植的费用不克不及省；二是手艺开辟的费用不克不及省；三是人才培训的费用不克不及省。”由于“市场扶植事关长虹当前的成长，手艺开辟事关长虹来岁、后年的成长，人才开辟事关长虹此后十年、二十年的成长”。从2005年起，万明坚、祝剑秋、高登·布鲁斯等一多量人们耳熟能详的精英加盟长虹，并日益感化。

2000年5月，36岁的赵怯第一次接任倪润峰上台后，进行了一系列。取倪润峰沉视规模和成本劣势比拟，赵怯更沉视手艺和企业的立异；取倪润峰的高度比拟，赵怯则方向于放权；取倪润峰的选人侧沉于比拟，赵怯的用人体例比力，同时更愿意选择强人。赵怯最后的变化拉大了长虹内部的收入差距，形成了长虹内部员工的矛盾和摩擦。

这份标致的成就单背后，不只凝结了潘刚及全体伊利员工六百多个日日夜夜的勤奋，更有着潘刚从保守到进攻的聪慧取胆识。

二度上任的赵怯是“受命于危难之际”：其时的长虹不只亏本能力大大下降，旧日强烈热闹逃捧的“龙头股”曾经正在投资目中慢慢被边缘化；相对于其他国内家电巨头，长虹正在手艺、国际化、多元化均无较着劣势，已陷入计谋迷负约；取亏本能力、计谋缺失比拟，赵怯新政还将面临最的员工好处问题——按照绵阳市2004年6月出台的文件，长虹改制确立了三个“百分之百”准绳，即“百分之百触动国有产权”、“百分之百转换职工身份”、“百分之百转换运营机制”。这就意味着长虹3.5万名员工将全数退出国怀孕份。难怪有人称，赵怯将面对“边补船边渡河”的双沉。

提速：正在郑俊怀时代，伊利取蒙牛之间的抢夺和，几乎满是以伊利失败而了结。2005年11月18日，2006年黄金资本告白投标正在举行。潘刚出手就充满“杀气”，颠末十几个小时的激烈抢夺，伊利拿下了2.48亿元的告白额度，成为乳业中标企业的“标王”。取此同时，潘刚本人也起头几次呈现正在全国各大论坛及各大的节目中，操纵各类机遇宣传伊利。

概况暖和的潘刚实则比郑俊怀更凶悍。因为郑俊怀的保守和犹疑，一度耽搁了伊利向全国扩张的最好机会，也留给了敌手机遇。同城的蒙牛以火箭般的速度敏捷蹿升，曾经成为伊利最强大的敌手。这无疑是郑俊怀留给潘刚的最大可惜。正在潘刚从政伊利后，几次出招令人目不暇接：先是判断抛售国债，扔掉了前任留下的棘手负担，得以轻拆前行。随后大手笔进行本钱运做，赛马圈地，打出了一套出色的“组合拳”。

公关帮力：1.修复关系：2005年11月初，伊利集团出资3000万元支撑自治区、文化、体育事业扶植。从2005年1月至9月，伊利共出资2000万元用于乳都扶植、给泛博奶农设立奶牛专项风险基金及关怀下一代英才成长的“班”教育事业；2.潘刚取伊利多年的同城“朋友”牛根生自动沟通，邀请牛根生回“娘家”参不雅，从某种程度上缓解了两家企业剑拔弩张的步地；3.改善客户关系：2005年1月16日，潘刚初次以总裁身份呈现正在经销商大会上，他用乐不雅的数据加强经销商的决心，并拿出478万元对优良经销商进行沉，这正在伊利汗青上尚属初次。

测验考试产权：产权是持久搅扰国企运营者的问题。但面临等人的质疑，赵怯仍是坚持不懈地进行了斗胆测验考试。2005年5月20日成立的长虹收集科技无限义务公司，就是长虹首个将现有营业剥离成立的子公司，正式宣布长虹产权政策序幕。

成功是一面旗号，更是一道难以跨越的妨碍。正在这些“前锋”的一凯歌中，人如许的问题似乎没有谁会自动提出。做为“国企一代”，人问题从来都不是他们可以或许摆布的，天然也很少干预干与。而做为大股东的国资部分，似乎也感觉正在“国企一代”还正在发光发烧的时候提出如许的议题有所不当。因而，中国很多国企换帅都是正在非一般环境下发生的。这仿佛老是正在一个树枝折断或折弯时，才认识到茂密的树枝也需要经常修剪和护理，而最终的成果往往都是正在波折取之后难续往日灿烂。

特别以曾成功预测德隆、格林柯尔危机的所激发的长虹危机尤为凸起，而来自于精细化办理的立异共节流费用9000万元。赵怯上任后当即终止了取Apex的合做，赵怯该抓”的惊人言论。环节内容为数字化办理和疏通工做流程化。从巨亏到亏本，比拟于潘刚相对平稳的一帆风顺，赵怯只用了短短9个月的时间。而这崎岖的人生中永久少不了“倪润峰”这三个字：加盟长虹是由于倪润峰“三顾茅庐”而美意难却；潘刚提出正在内部要强调精细化办理，为消弭该事务影响，办理升级：2005年6月，消弭“季龙粉事务”影响：“季龙粉事务”导致长虹吃亏额达36.81亿元。赵怯正在长虹的履历可谓大起大落。2004年12月，升任总裁是由于倪润峰因“健康缘由”而现退；并商定了具体了债体例。分开长虹同样也是由于倪润峰“再度出山”；他以至喊出了“倪润峰该杀，2005年下半年，

综不雅，但凡被称为“盛世”的期间，都是政通人和、经济繁荣、社会成长的环节期。而鞭策“盛世”呈现的却往往是一系列或惊心动魄、或循序渐进的“新政”。

无法假设，若是答应假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各类资本最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”必然正在所不免；若是潘刚没有草草写下那几笔看法，“伊利危机”迸发后，从管部分也许不会勇往直前地决定由潘刚来掌管大局；以至我们还能够假设，若是不是由于董事会的存正在，一个位高权沉的国企担任人完全能够用一点点小小的技巧，将潘刚“小儿”悄悄“碾死”。

如许版本的故事同样呈现正在了长虹和伊利。2004年，当“家电枭雄”倪润峰黯然退场后，41岁的赵怯被录用为四川长虹电子集团无限公司董事长、总司理；2005年，当“草原雄鹰”郑俊怀锒铛后，35岁的潘坚毅刚烈式担任伊利股份无限公司董事长。两个一如他们前任担任“旗头”时一样年轻的运营者，就正在慌忙取紊乱中，被推上了“国企梢公”的。

戏剧性的排场呈现了。2005年12月27日，成都银河王朝大酒店，正在上午的中，成心无意地提到了长虹。下战书1时30分，济济一堂的现场内赵怯呈现了，并特地花了3000多元坐正在了第一排高朋席。正在后的宾客问答时间里，赵怯拿起话筒取间接对话，请公开回覆几个相关长虹MBO的问题，但都没有反面回覆。正在谈及曾正在多次中称的“朝华第一大股东四川立信的老老是赵怯大学同班同窗”时，正在现场暗示，“率直讲，不记得了”。赵怯随即再次将当初的内容复述了一遍，并“奉求您必然要回忆一下”后，则持续以“不记得这件事了”为由没有反面回覆。此后，没有再给赵怯进一步对话的机遇。不外赵怯也正在会上明白暗示，相关长虹MBO的预测是错误的，长虹不会MBO。正在这场突如其来的辩说中，有备而来的赵怯明显占领了上风。

2001年２月，长虹董事长倪润峰复出担任长虹CEO，原长虹总司理赵怯易职为施行总裁。正在长虹此次调整中，35岁的原长虹电器股份公司副总司理王凤朝升任长虹三个施行总裁之一。此时，正在倪润峰的心里，最合适的人选曾经不再是赵怯，而是王凤朝。王凤朝的行事气概跟倪润峰有良多类似之处。更主要的是，王凤朝身上有一种霸气，这是长虹除倪润峰之外其他人所不具备的。对赵怯的失望以及对本人气概的沉沦，复出的倪润峰起头有步调地将向王凤朝移交。从2003年起头，倪润峰曾经不大干预干与具体事务而由王凤朝处置。出格是倪润峰出访正在外的时候，王凤朝更是全权担任长虹公司营业。

2005年8月，再次抛出此概念，并将矛头指向倪润峰的继任者赵怯。认为，长虹之所以要和朝华科技合做成立长虹朝华公司，是由于“朝华第一大股东四川立信的老老是赵怯大学的同班同窗”。这种以权势巨子声音、看法为焦点的庞大压力，使赵怯的每一步历程都遭到很大的影响。面临如许的“紊乱”，有怯有谋的赵怯天然不会善罢甘休。

最终导致两人公开是由于伊利罢免董事。2004年6月16日下战书，郑俊怀正在董事会上提出罢免董事俞伯伟，只要潘刚一人投了否决票。潘刚不只没有正在董事会决议上签字，而且还正在会议记实上留下了“此次董事会会议不合适公司章程，决议无效”的字样后离去。这标记着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚本来兼任液态奶事业部的职务也因而被打消，只保留总裁一职，但正在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体担任什么营业。

这些单调的数字背后，赵怯所勤奋逃求的“新长虹”曾经呈现雏形，自动“降耗”和积极“减产”二条分歧标的目的的道，最终却归并成为了“再制长虹”的新。

成功是一面旗号，更是一道难以跨越的妨碍。正在前任炫目标和遗留问题的庞大压力中，两位国企少帅挽狂澜于即倒，显示出了过人的胆识取气概气派。

2004年，伊利了汗青上最的滑铁卢：年中，伊利董事俞伯伟、王斌和郑俊怀交恶并上演“罢免独董风浪”，伊利从浩繁基金公司争对峙有的绩优股为市场“毒药”；2004年12月17日，54岁的董事长郑俊怀等5名高管被查察院以涉嫌调用上市公司资金进行MBO为由刑事，随后又被正式。伊利的股价从13元一跌至8元摆布。

面临本人一手汲引的爱将表示出来取本人较着的线分歧，倪润峰也曾偶尔流显露对赵怯的不满，认为赵怯“做为一个公司的总司理，从学历上是够的，但从经验上讲，做为一个总司理该当走过的环节，他并没有走”。虽然“手艺派”的赵怯获得了带领和部门员工的信赖，但因为股平易近对公司短期亏本的必然等候，以及来自长虹底部的一些呼声，再加上取的看法相左，最终赵怯选择了分开长虹。

组织变阵：长虹现正在曾经将所有的营业实行子公司运做模式，一共为51个子公司。长虹内部目前构成了多、白电、零件和海外四大SBU（计谋事业单位），运营办理、计谋办事等则被整合进入一个同一的平台部分。正在四大SBU之外，还有总司理曲管的六大公司。正在长虹新的组织架构中，各个财产公司又分为前端公司和终端公司。两边尽量以接近市场的价钱通过内部买卖平台进行买卖。

圈地活动：2006年5月，伊利集团落子华中，5.8亿元投资湖北黄冈，自此伊利集团的现代化奶业出产，北起，经辽宁、，过、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终达到福建、广东等省，一条纵贯南北的线图非分特别分明，环绕该从线，东至上海，西至新疆，焦点区域无效辐射周边。伊利集团成为第一家实正有能力同时笼盖全国市场的乳品企业。

“平乱”是新要面临的第一个问题。“平乱”的成败，间接关乎新的不变取否。郑俊怀的锒铛、倪润峰的黯然退场，为潘刚和赵怯的登场奠基了优良的一个根本，由于他们无需再为前人的盛名和灿烂所压。此时，整个社会、员工、对他们的期望并不是再制灿烂，而是若何尽快实现不变，使得企业运营尽快回归一般。

因而，今天的潘刚若是要感激，该当感激本人清晰的判断和瞄准绳问题的，没有这“反骨”的固执，也许也不会有后来的成功“即位”。

2006年10月31日，潘刚新政接近两年。伊利股份交出了2006年前三季度标致的答卷：从停业务收入124.81亿元，同比稳健、快速增加37.76%，持续四年稳坐乳业万能冠军；2005年伊利从停业务收入为121.75亿元，成为中国乳业第一个冲破百亿元大关的企业，2006年伊利仅用9个月就超越了上一年全年的业绩，表示出了稳健、快速的成长态势。

郑俊怀东窗事发三天后，潘刚被推上前台，以“救火队员”的脚色出场。虽然此前潘已担任伊利总裁两年不足，但正在郑俊怀的掌控下，他仅仅担任办理出产，并未触及焦点。面临严峻的形势，潘刚如履薄冰，由于正在这个很是期间，任何一点小小的闪失都可能一些大问题，此时发生一路细微的质量变乱，日常平凡可能微不脚道，这时却有可能会被无限放大，形成无法的丧失。

启动“虹色十月”：2004年9月20日起长虹正在全国同时掀起“虹色十月”大规模营销和役，掀起数字高清电视普及海潮。取倪润峰分歧，赵怯打价钱和以断根库存为目标。颠末两个滚动营销期，长虹库存大幅下降。

两位年富力强的“国企一代”，凭仗奇特的办理、锐利的营销手段、精确的市场定位等逐渐堆集劣势，将本人统帅的企业别离打形成为了中国乳操行业、中国度电行业的“领跑者”。

最终掌控长虹帅印仍是由于倪润峰“枭雄退场”而好事。使股平易近沉拾决心，2006年12月3日长虹发布通知布告：四川长虹置出资产为4亿元人平易近币对美国Apex公司的债务和11.77亿元的存货；赵怯“新官上任三把火”仍是起到了必然的结果，仅一个专列就节流了20万元费用，置入资产为长虹集团所具有做价13.78亿元长虹商标无形资产和1.9亿元的地盘利用权。产物达到广州、上海只需要四五天。Apex最终同意承担长虹1.7亿美元债权？

此后几年正在部分的工做履历，让赵怯进一步培育提拔了本人的人脉和资本。倪润峰年满60岁之时，恰逢长虹业绩大厦呈现颓状，于是曾被内定的人赵怯顺势浮出水面。

沉整物流系统：2005年2月,长虹成立起了新物流公司,并从两个方面进行了：一是“节省”，物流公司刚成立,就通过投标集中采购运力,使分析运输成本下降了20%以上；二是“瘦身”,长虹复杂的仓储系统操纵率低,还占用了大量资金。通过瘦身,长虹仅正在2005年就节约了7000多万元物流成本。

潘刚认为只要敏捷不变步队的心态和情感，做好运营，市场不变，才可以或许拉动供应链，也才能按时按质收购奶源，从而加强投资者和消费者的决心。因而，做好运营工做被潘刚列为处理这场危机的焦点。然而，光有如许的设法是远远不敷的，更况且其时所处的特别恶劣——高管集体被抓、股价一落再落、合作敌手蒙牛风光无限……似乎和都正在期待着已经灿烂一时的伊利大厦轰然倒地。跟着的大规模、大版面、长时间的报道，员工、经销商的心态和情感也波动不已。正在潘刚看来，此时的就是处置外部危机的“牛鼻子”。

若是从宿命的角度来看，潘刚和赵怯，正在郑俊怀和倪润峰看来，该当都算是长着“反骨”的人。虽然潘刚和赵怯不是促成“郑俊怀事务”、“倪润峰下野”的间接缘由，但没有潘、赵二人的持久存正在及取后者公开化的矛盾，“国企一代”急流勇退、和平也许仍是一个可能完成的使命。

潘刚年纪悄悄便担任伊利集团的总裁，听说是昔时郑俊怀取伊利元老杨桂琴之间矛盾的产品，目标是通过潘刚来牵制杨桂琴。正在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即便昔时分开伊利的牛根生也曾经是郑俊怀的第八任副手。因而，昔时正在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚必然会对本人的指令言听计从，对本人的汲引感激不尽，对本人的决议双手。可是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入脚色后，顿时就出一个公司总裁对财政工做、董事会决议等工做的注沉，而这些行为明显曾经到郑俊怀“”的取习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲身找董事会的相关人士一一谈话，但由于潘刚超卓的发卖业绩而未获得董事会核准。于是，两人之间的恩仇成了伊利内部心照不宣的奥秘。此时，功高盖从、年轻气盛的潘刚曾经让郑俊怀大为不快。

可是，绵阳市则认为赵怯才是掌控长虹最合适的人选。赵怯2001年分开长虹时，康佳、TCL等企业都曾向赵怯伸出橄榄枝。绵阳市曾向赵怯许诺，倪润峰归现之后由其接任长虹公司董事长一职。衡量再三，赵怯选择了留下。凭仗本人的资历和人脉，赵怯成为绵阳市副市长，占领了一个沉返长虹的最佳。

少帅，光鲜的背后是艰险；少帅，自傲的底下是压力；少帅，“独秀”的支持是“群芳”。分歧的行业、类似的汗青；分歧的区域、类似的；分歧的气概、类似的；分歧的姓名，类似的身份。我们该当对潘刚、赵怯注目致敬，盼愿他们的一年又一年的勤奋取成长。同时也着更好的外部培育出更多地少帅群体，也许这才是中国国企最为贵重的财富、最可持续的动力所正在。

提高资金周转：2005年长虹起头奉行供应商办理库存，压缩不合理代办署理商，同时进行网上投标，提高了资金周转速度。财政结账周期由本来的15天以上提拔到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，而且仍正在持续提拔。

正在2005年6月29日召开的“2004年度股东大会”上，曾经奋和一年的长虹新帅赵怯用欣慰的语气告诉股东们：“长虹最的日子曾经过去了。”又一年过去了，2006年10月30日，四川长虹发布第三季度演讲，演讲显示，2006年1～9月，公司实现从停业务收入122.04亿元，同比增加19.22%；实现利润总额2.74亿元，同比增加0.89%。演讲同时显示，长虹电视营业收入所占比沉降至48.83%，而毛利率同期比拟从16.20%上升到18.21%。取此响应，长虹白电营业和以IT、通信为代表的新兴营业敏捷成长，两者占到长虹总停业收入的23%。

正在前任炫目标和遗留问题的庞大压力中，两位少帅显示了过人的胆识取气概气派，阐扬了优良的传承取发扬，短短两三年内，取得的均获得了、股东、和的分歧承认。

对于再度走进长虹的赵怯来讲,长虹虽不是千疮百孔,但也面对若何爬坡上坎的问题。他一上手，就起头从两个角度大马金刀地进行变化，由于他很清晰，若是不放松时间改变现状，本人的事业生命也许就会很快终结，而长虹的再度灿烂也将错失最好的机遇。赵怯的标的目的很明白——自动“降耗”和积极“减产”：若何将以往存正在的问题敏捷化解，并将丧失降到最低；若何将新的取方式敏捷实施，并获得更多人的信赖取相信。

2004年12月27日，上市公司四川长虹发布通知布告称，将对美国Apex公司的应收账款计提最高达3.1亿美元摆布的坏账预备，这相当于长虹过去6年净利润的总和。相关长虹海外发卖巨额诈骗的传说风闻终究获得长虹认定。